La finalul lunii iunie, BusinessMark a organizat cel de-al 30-lea eveniment de HR. Ediția de anul acesta a marcat și o premieră, „Tomorrow@Work” fiind prima conferință din această serie care s-a desfășurat exclusiv în mediul online.
Pe parcursul celor două zile, specialiști români și internaționali au analizat și dezbătut trei factori cu rol determinant asupra viitorului departamentului de Resurse Umane și a organizațiilor: „schimbarea”, „flexibilitatea” și „adaptarea” la noul context, generat de pandemia de Covid-19.
Evenimentul a fost structurat sub forma a două paneluri de dezbatere, urmate de prezentări individuale susținute de invitații speciali.
„Tomorrow@Work Online” – ZIUA I
Prima zi a evenimentului a debutat cu un panel de dezbatere, în cadrul căruia specialiști din șapte companii au discutat despre provocările muncii remote în peroada pandemiei, recrutare și reorientare profesională în perioada pandemiei, beneficiile preferate de noii angajați în noul context, retenție, employee experience & employer branding.
Pandemia a schimbat modul de lucru, astfel că și metodele de evaluare a performanței angajaților se schimbă. În acest context, DANA DOBRESCU (Corporate & Government Affairs Manager, Mondelēz International) a punctat că mai important este în acest context ca liderii să se gândească la siguranța echipei și a organizației.
„Noi avem niște obiective setate și evaluăm indicatorii de performanță. Nu cred că se pune problema că angajații noștri nu performează. Ei lucrează de acasă și performează mult mai mult. Nu cred că focusul este să testăm angajații – se vede eficiența lor. Cred că cel mai important este acum să ne gândim la siguranța businessului, la siguranța angajaților, la siguranța relației cu clienții și ca toate celelalte să ajungă la consumatori”, a explicat ea.
Un alt lucru pe care pandemia de Covid-19 l-a schimbat a fost legat de integrarea noilor colegi în echipă: „Am avut și noi colegi noi care au venit în perioada aceasta la birou. Avem tot felul de întâlniri virtuale, i-am introdus treptat, dar este complicat. Nu ai cum să simți spiritul companiei de la distanță. Interacționează cu colegii, prin natura joburilor, dar este dificil să simtă spiritul informal din companie”, a mai adăugat Dana.
Despre acest subiect a vorbit și MĂDĂLINA PRECUP (Country Human Resources Manager, Bombardier Transportation): „Am avut și noi colegi care s-au alăturat și am încercat din prima zi să le oferim suportul și încrederea că o să funcționăm bine. Pe partea de onboarding, avem un sistem implementat la nivelul companiei, astfel încât să îi asociem un „buddy facilitator”, care are scopul de a-l integra în organizație. Am pus un focus mult mai mare pe partea aceasta. Evident că relațiile și interacțiunile au fost mult mai frecvente, pentru ca ei să înțeleagă procesele, cum merge businessul, că suntem stabili, să înțeleagă programele de dezvoltare, pentru că ei au luat o decizie de a-și schimba joburile într-un context destul de instabil. Am vrut să îi încurajăm că decizia lor a fost una bună și că există aici o oportunitate pentru ei și că lucrăm în acea direcție.”
O altă preocupare a organizațiilor în această perioadă este legată de starea de bine a angajaților, a punctat GEORGIANA ANDREI (Corporate Sales Director, Rețeaua privată de sănătate REGINA MARIA).
„Nu știu neapărat dacă observăm un shift în ceea ce privește nevoile angajaților, ci mai mult că anumite trenduri pe care le observaserăm au devenit din ce în ce mai evidente. Zona de wellbeing era în focusul nostru: noi aveam un proiect care face legătura dintre eficiența oamenilor și nevoile lor de wellbeing și care se bazează pe cinci piloni: zona de sănătate psihică, zona de nutriție, zona de screeninguri, zona de kinetoterapie și zona de somnologie.
Am început programul la final de 2019, iar o parte din acești piloni au fost foarte solicitați de companii în perioada aceasta. Pe zona de sănătate mintală, un beneficiu cerut de companii a fost dezvoltarea unui helpline prin intermediul căruia angajații companiilor puteau să sune când aveau nevoie de cineva, 15 minute putând să discute cu un terapeut. Am mai observat, ca trend, că abonamentele pe care le-am dezvoltat nu erau adaptate pentru această criză. De aceea, am discutat cu angajatorii să găsim soluții pentru a veni mai aproape de angajați. Oamenii, în perioada următoare, se vor uita mult mai atenți la sănătatea lor. Trebuie să fim atenți și să înțelegem care vor fi nevoile lor în perioada următoare”, a spus ea.
La rândul său, STELIAN BOGZA (Co-founder, BenefitOnline) a intervenit cu informații despre topul beneficiilor preferate de angajați în această perioadă: „Noi am ajutat relația cu companiile-client ca, din unghiul beneficiilor, să nu schimbe nimic. Folosind un sistem de beneficii flexibile în care fiecare angajat are un cont, un buget și mii de beneficii, angajatul nu a trebuit să își mai pună problema: „ce fac în perioada de criză, trebuie să mai schimb ceva?”
Angajatul a trebuit să își ajusteze singur alegerile. Cumva, în felul acesta, angajatorul a primit o bilă albă pentru că nu a trebuit să scoată bugetele, ci și-au putut alege ce vor ei. Reacția celor aproape 190.000 de utilizatori a fost una foarte firească: toată lumea s-a oprit din a merge în vacanțe, a merge la sport, pentru că toată piața se blocase.
Au început să își ia carduri cadou la supermarketuri, au început să ne întrebe dacă își pot lua scaune ergonomice. Undeva la 30% din angajați s-au oprit din a cheltui și și-au lăsat bugetele de beneficii să se reporteze de pe o lună pe alta. Acum, în iunie, când restricțiile au început să se ridice, au început să își cumpere vacanțe în România.”
Un alt subiect abordat în timpul panelului a fost legat de provocările cu care s-au confruntat liderii în perioada pandemiei. Astfel, AMALIA STERESCU (Leadership Consultant, Personal Branding Strategist, Public Speaking Coach) a punctat că: „Ce se întâmplă acum, de cinci luni, este că liderii au înțeles nevoia de a se educa. Dacă ideea de digital literacy era „nice to have”, acum a devenit mandatorie – s-au făcut salturi extraordinare; foarte multe companii s-au adaptat mai rapid la digitalizare. Liderii au trebuit, în această perioadă, să ia decizii dure, să stabilească noi strategii pe baza tendințelor actuale și, de multe ori, apare întrebarea: „de unde ne informăm”? A discerne care sunt sursele de informare valoroasă este foarte important în acest interval.
La nivel de stil de leadership, acelor companii care au abordat un mod de lucru agil le-a fost foarte simplu să opereze în acest sistem. Când vorbim de leadership agility, vorbim de capacitatea liderilor de a se uita la lucruri din mai multe unghiuri.
E important să încurajăm un mediu colaborativ, să fim mult mai agili, să cultivăm brandingul personal și să fim mult mai coerenți în mediul online, să dezvoltăm brandingul echipelor noastre și nu în ultimul rând, să fim atenți la nevoile echipelor noastre, să fim adaptabili și să luăm decizii dure atunci când trebuie să le luăm.”
De la debutul pandemiei, tehnologia a devenit mai importantă ca oricând, iar pentru departamentul de Resurse Umane, aceasta a contribuit la o mai bună comunicare cu angajații organizației.
„Tehnologia a avut un rol foarte important. Noi am fost obișnuiți cu ea pentru că suntem o companie de tehnologie și inovăm în direcția asta, însă toată inovația pe care am adus-o încă de anul trecut a venit foarte mult în sprijinul clienților noștri, în sensul că din punct de vedere al resurselor umane, noi am gândit această situație din două perspective: a angajatorului, organizației – ce are de făcut, și perspectiva angajatului – care sunt nevoile sale în această perioadă.
De aceea, am dezvoltat două soluții: din perspectiva organizației, am dezvoltat o soluție de semnătură electronică. În momentul în care am o angajare nouă, dacă în trecut trebuia să mă văd cu candidatul, acum nu mai trebuie să o fac. Acum el primește documentul în format electronic și îl semnează cu o semnătură certificată – oriunde la nivel european, acel document, în orice instanță, este valid. Are aceeași valoare cu un document semnat. Astfel, nu mai sunt dependent de face to face, ceea ce în perioada aceasta, datorită izolării, era dificil de semnat contractele.
În cazul în care am o răspândire teritorială națională, costurile sunt mult mai mici, iar timpul este esențial: dacă în trecut dura câteva zile să semnezi un document și foaia fizică trebuia să parcurgă acest traseu în organizație, acum totul se întâmplă electronic, iar timpul de răspuns se reduce la câteva minute pe tot fluxul.
Din perspectiva organizației, am urmărit să digitalizăm procesele de HR în sensul în care nu mai sunt dependent de contactul fizic, iar din punct de vedere al angajatului, noi punem la dispoziție un chatbot – Timea – care este „colega nouă de la HR”. Ea vine în ajutorul angajatului, care are diferite nevoi”, a precizat MIHAI GĂVAN (HCM Global Sales Director, TotalSoft).
La rândul său, NEVENCA DOCA (People Experience Senior Executive Director, Banca Transilvania) a prezentat-o pe „colega virtuală” de la HR din BT.
„Colega noastră de la HR se numește Aida, este alături de noi de doi ani și a fost instruită să răspundă inclusiv la întrebări legate de COVID, iar avatarul ei poartă mască. Aida – chatbotul de HR – a fost construit la sfârșit de 2018: un robot software caută informații într-o bază de date: zile de concedii, adeverințe, beneficii, alte date. HR-ul s-a voluntariat atunci să fie pilot în BT, pentru a demonstra că e o tehnologie funcțională și utilă. La începutul lui 2019, am decis să reinstruim intern unii angajați – totul s-a făcut în patru luni.
A început cu invitarea colegilor din bancă, cu condiția să nu fie din IT – 20 au intrat în proiect. Trei luni de zile au învățat din resursele online, iar o dată pe lună au avut un workshop fizic în weekend, unde au fost ajutați să își clarifice anumite lucruri.
Totul s-a încheiat cu un hackathlon, în care unii dintre ei au creat roboței funcționali – o parte dintre ei sunt folosiți astăzi – și la final zece dintre ei au fost mutați în departamentul digital, ei lucrând remote.
Dintre ceilalți zece, șase au format o echipă care se ocupă cu asta la banca noastră din Moldova – Victoria Bank. E extrem de util pentru angajați, pentru noi, pentru bancă – a fost unul din proiectele cele mai rapide și cu un return extraordinar și care a anticipat ce s-a întâmplat în primăvara aceasta.”
Prima zi a evenimentului a fost încheiată de invitatul special ROB VEERSMA, Global Director Training & Development, Gazprom International, care a vorbit despre viitorul muncii și abilitățile pe care trebuie să le dobândească noii angajați pentru a se putea adapta.
„Nu putem prezice viitorul – aceasta este o idee destul de înșelătoare. Cine ar fi crezut că, în luna februarie, când îmi pregăteam trainingurile pentru companie, întreaga lume se va prăbuși și va intra într-o criză?
Nimeni. Astfel, întrebarea este cum afectează criza de Coronavirus viitorul muncii, abilităților și învățării? Când vine vorba despre viitorul locurilor de muncă, imaginați-vă cum va arăta anul 2027.
Cu toții știm că vor exista mașinării inteligente, tehnologie pentru consumatori, robotică, inteligență artificială, dar ce nu știm este ce impact vor avea acestea asupra locurilor de muncă. Nimeni nu își închipuia în luna februarie că 300 de milioane de persoane vor lucra zilnic în acest nou mod – conectați prin intermediul Zoom sau al altor aplicații. De aceea, trebuie să privim în viitor – însă suntem deja în viitor.
Deja există inovații disruptive care creează noi industrii și modele de business, înlocuindu-le pe cele vechi. Noile tehnologii, data analyics și rețelele sociale au astăzi un impact enorm asupra modului în care oamenii comunică, colaborează și lucrează. Multe dintre joburile viitorului vor fi unele pe care nici nu ni le putem imagina în prezent. Eu am funcția de director de trainig și dezvoltare, dar în viitor aș putea ocupa funcția de director de traininguri virtuale. Lucrurile se schimbă în mod dramatic”, a explicat el.
„Tomorrow@Work Online” – ZIUA a II-a
Cea de-a doua zi a evenimentului a debutat cu un panel de dezbatere, la care au participat șase speakeri, care au vorbit despre măsurile implementate pentru întoarcerea la birou, recrutare în pandemie, work from home și provocările unui mod de muncă flexibil, stiluri de leadership și impactul tehnologiei asupra stilului în care lucrăm.
Un subiect dezbătut de invitați a făcut referire la abilitățile unui bun lider și cum ar trebui să își coordoneze echipele de la distanță.
„Epidemia a polarizat cumva liderii, pentru că sunt acei lideri care le oferă echipelor încredere, pentru a livra rezultate și, în același timp, arată grijă față de angajați, ca oameni. Dar cred că au fost și lideri care au folosit mult micromanagementul și cred că angajații se vor uita la felul în care au fost tratați în această perioadă de criză și își vor reanaliza așteptările pe care le au față de lideri și față de organizație. Foarte mulți manageri au fost forțați să jongleze cu responsabilități multiple și cred că vor avea nevoie de noi competențe.
În această perioadă, managerii au avut un rol esențial în a-și ajuta echipele să depășească cu bine aceste momente. Iar empatia, sprijinul, flexibilitatea au fost foarte importante. Cred că un lider trebuie să înțeleagă și să prioritizeze discuțiile 1 la 1. Liderii trebuie să se asgure că toți membri echipei sunt valoroși”, a explicat GABRIELA NEAMȚU (Corporate Center & HR Manager, MOL România).
La rândul său, EUGENIA DABU (Learning & Talent Manager, ING Bank Romania) a intervenit subliniind că este foarte important să existe un mediu de lucru „agil”: „Suntem o organizație Agile și acest lucru ne influențează inevitabil cultura, modul de lucru și o mare parte din procesele de HR, cum ar fi Performance Management. Un element comun între partea de performance și cea de Agile este conceptul de „continuous conversation”.
Dacă în Agile există o serie de ritualuri/evenimente care încurajează adaptabilitate, autonomia, procese scurte de feedback și momente dedicate în care echipa reflectă la cum să devină mai eficientă, pe partea de performance ar trebui să existe momente cheie similare – feedback continuu (nu doar in perioada de evaluare a peformanțelor), sprijin continuu în dezvoltarea carierei și manageri care să asculte cu adevărat.
Trebuie să ne gândim că trăim „the future of work” și conversațiile continue sunt un pilon important în dezvoltarea colegilor noștri – fiecare lună contează și fiecare semetru poate fi o sursă de nenumărate experiențe de învățăre dacă avem sprijnul organizației și încrederea managerului. În plus, aș puncta și partea de „accountability”: noi suntem responsabili în ultimă instanță de dezvoltarea noastră, iar organizația și managerul sunt acolo să ne ajute. Însă la începutul zilei, totul începe cu noi și doar noi putem decide că vrem o schimbare, o îmbunătățire sau chiar o transformare.”
În continuare, ROXANA ABRAȘU (Managing Associate, NNDKP) a oferit mai multe detalii despre cum ar trebui organizată munca de acasă din punct de vedere legal.
„În perioada de urgență, angajatorii au fost forțați și li s-a dat pârghia legală să implementeze direct munca de acasă, fără să existe un document scris în acest sens, a venit starea de alertă, unde sunt recomandate prudența și prioritizarea muncii de acasă, acestea menționează că angajatorul poate dispune cu consințământul salariatului munca de acasă. Ajungem la momentul în care fiecare angajator trebuie să se organizeze intern și să analizeze pe categorii unde se poate munca de acasă sau prezența la lucru.
Cred că tendința este de o flexibilizare cât mai mare a muncii. Cred că acest mod de lucru va rămâne o prioritate. Pe de altă parte, sunt domenii la care prezența la muncă e obligatorie. Este nevoie de prudență, există foarte multe obligații legale impuse angajatorilor: să asigure tot ce e necesar pe partea de securitate în muncă. Din ce văd, tendința e de reluare a fluxului normal. Pe partea de IT, tendința e: rămânem de acasă și ne vedem la anul. Atenție, însă, pe partea de muncă de acasă, pentru că acum angajatorul nu mai poate să implementeze măsura unilateral, trebuie să existe un document scris, agreat cu angajatul, în care trebuie menționate anumite aspecte.
Dacă nu o facem, sunt sancțiuni contravenționale, iar ITM-urile au și început controalele”, a spus ea.
LĂCRĂMIOARA DĂRĂBAN (Head of Human Relations, Continental Sibiu) a intervenit enumerând câteva dintre măsurile luate pentru ca angajații să revină în siguranță la birou: „După perioada stării de urgență și începerea stării de alertă, am dat un semnal de revenire etapizat, controlat și stăm în această zonă de precauție a revenirii la birou din două motive: vrem să ne axăm pe angajații care trebuie să vină la birou, pentru că nu își pot desfășura activitatea altfel, iar pentru aceasta trebuie ca noi, cei care putem lucra de acasă, să lucrăm de acasă. Așa susținem producția acestei locații pentru a fi cât mai puțin afectată. Mai puține contacte înseamnă un risc mai mic.”
Nu doar organizațiile s-au preocupat de siguranța angajaților în această perioadă; și angajații au început să acorde o atenție mai sporită stării lor de sănătate, a explicat CĂLIN BUZAN (Chief Growth Officer, Telios Care)
„Am văzut că e o creștere foarte mare în zona de kinetoterapie, nutriție, psihologie. Noi oferim sesiuni individualizate – fie scris, fie prin videocall. În zona de beneficii, e foarte important un studiu care menționează că 80% din managerii companiilor spun că un brand de angajator puternic are un impact major asupra atragerii talentelor.
Chiar dacă studiul a fost făcut înainte de Covid-19, în România, 83% din angajații acestor companii își doreau pachet de sănătate, însă doar 49% îl primeau. Un pachet de sănătate ar trebui să fie concentrat pe valoarea efectivă – ceea ce ar putea influența atragerea și menținerea talentului în organizații. Noi am observat pentru același set de clienți o creștere spectaculoasă a ponderii nutriției: de la 6,5% la 23%, a pishologiei de la 2.4% la 9,3%. În același timp, am observat o scădere a medicinei generale și a pediatriei. Observăm creșterea încrederii în serviciile de telemedicină.”
Un alt subiect important de dezbatere a fost legat de importanța tehnologiei în eficientizarea proceselor de muncă, de la izbucnirea acestei crize sanitare.
„Ce aduce azi tehnologia, aduce zona în care filosofia e să primești totul ca un serviciu, altcineva să se ocupe de mentenanță, iar tu să consumi cât îți trebuie. În zona de educație, noi am văzut că această criză a dus la un vârf de 1 milion de oameni care au rămas fără joburi. Vorbim de ceva vreme de faptul că automatizarea și roboții vor aduce un impact asupra forței de muncă, pentru că nu vor avea relevanță. Din punctul ăsta de vedere, există o presiune și noi credem că a învăța despre tehnologie și a investi în educația digitală a angajaților și societății va aduce un plus. Noi credem că infrastructura IT și cunoștințele digitale sunt cumva mai importante decât cele la nivel de infrastructură fizică.
Dacă investim în ele, putem să facem saltul, putem începe a ne diferenția. Din perspectiva asta, noi am lansat un mesaj și un îndemn către instituțiile guvernamentale să vină alături de noi și să ne propunem un proiect major de reconversie profesională. În următorii cinci ani, noi ne-am asumat că vom ajuta 25.000 de români să se convertească către joburi din industria de IT. Tehnologia ne ajută în multe zone și, așa cum am observat în ultimele trei luni, ar trebui să ne împrietenim cu tehnologia”, a spus DAN BERTEANU (CEO, Bittnet Training & VP of Education, Bittnet Group.)
Discuția despre importanța tehnologiei și abilitățile digitale pe care ar trebui să le aibă un lider a vorbit și invitatul special ANDRE DE WIT (Dean, LEADERSHIP ACADEMY AMSTERDAM).
„Există cinci skilluri virtuale de care liderii au nevoie în această perioadă dificilă: comunică frecvent cu echipele, creează un mediu clar, știe să construiască încrederea echipelor, știe să își încurajeze angajații, le oferă susținerea lor. Pentru o comunicare virtuală eficientă, e nevoie de ședințe care să aibă loc periodic – aveți nevoie de o planificare în fiecare săptămână. Sună ușor, dar nu este chiar așa de ușor.
Trebuie să decideți cum se va produce comunicarea și să aveți un obiectiv clar pentru fiecare ședință stabilită. Este necesar să avem la nivelul organizației un ghid pentru felul în care liderii comunică cu echipele lor de la distanță.
Dacă lucrați într-un mediu virtual, trebuie să fiți foarte specifici – fiecare membru al echipei să știe clar ce are de făcut și ce au de făcut colegii lor. Este important să stabiliți un deadline: nu contează cum își îndeplinesc taskurile, ci dacă își respectă deadline-urile. Într-un mediu virtual, încrederea se produce la nivel individual. Trebuie să oferiți atenție individuală fiecărui membru al echipei”, a explicat Andre, care a și închis prima ediție online a evenimentului „Tomorrow@Work”.
